And Then Steve Said, ‘Let There Be an iPhone’ – L’incredibile storia del lancio del primo iPhone

Le nostre fonti: New York Times Magazine, articolo di Fred Vogelstein

Il tragitto di 55 miglia da Campbell a San Francisco è tra i più piacevoli in assoluto. La strada attraversa in gran parte la Junipero Serra Freeway, un’ampia e sorprendentemente poco trafficata autostrada che costeggia il lato orientale delle montagne di Santa Cruz. È uno dei luoghi migliori della Silicon Valley per avvistare qualche imprenditore di successo testare la velocità della sua Ferrari e, allo stesso tempo, uno dei peggiori per la ricezione del cellulare.

Per Andy Grignon, quella mattina dell’8 gennaio 2007, era il posto perfetto per stare solo con i suoi pensieri.

Quella non era la sua solita strada per andare al lavoro. Grignon era un ingegnere senior di Apple a Cupertino, poco a ovest di Campbell. Normalmente, il suo tragitto era di appena sette miglia e gli richiedeva esattamente 15 minuti. Ma quel giorno era diverso. Stava andando a San Francisco per assistere a un momento storico: il suo capo, Steve Jobs, avrebbe presentato al Macworld il primo iPhone.

Per anni, gli appassionati Apple avevano chiesto a Jobs di integrare un telefono nei loro iPod, così da non dover portare con sé due dispositivi. Ora quel momento era finalmente arrivato. Grignon e alcuni colleghi avrebbero trascorso la notte in un hotel vicino e, il giorno successivo, alle 10 del mattino, avrebbero assistito – insieme al resto del mondo – alla grande rivelazione.

Eppure, mentre guidava verso nord, Grignon non si sentiva emozionato. Era terrorizzato.

La maggior parte delle dimostrazioni di prodotti in Silicon Valley è pre-registrata: meglio evitare che una connessione internet instabile rovini una presentazione perfetta. Ma Jobs pretendeva che tutto fosse dal vivo. Era uno degli elementi che rendevano i suoi eventi così coinvolgenti. Parte della sua leggenda derivava proprio dal fatto che, nei suoi keynote, i problemi tecnici erano rari. Ma per chi lavorava dietro le quinte, come Grignon, questo era motivo di enorme stress.

Grignon era il responsabile senior per la gestione delle radio dell’iPhone. Un compito enorme. Per quanto gli smartphone offrano oggi innumerevoli funzionalità, alla base rimangono sofisticati dispositivi radio bidirezionali. Lui era l’uomo incaricato di far sì che l’iPhone fosse effettivamente un telefono: se non fosse riuscito a effettuare chiamate, a connettersi a un auricolare Bluetooth o a una rete Wi-Fi, sarebbe stato lui a doversene assumere la responsabilità.

Come uno dei primi ingegneri coinvolti nel progetto, Grignon aveva dedicato due anni e mezzo della sua vita – spesso lavorando sette giorni su sette – alla realizzazione dell’iPhone. Aveva partecipato alle prove generali, sia presso Apple che al Moscone Center di San Francisco, dove si sarebbe tenuta la presentazione. Aveva visto Jobs ripetere la demo decine di volte, e quasi mai era riuscito a completare i 90 minuti senza intoppi.

Nonostante le prove si fossero svolte per cinque giorni consecutivi, anche l’ultimo giorno l’iPhone continuava a presentare problemi: si scollegava da internet, interrompeva le chiamate, si bloccava o si spegneva improvvisamente.

“All’inizio, partecipare alle prove era una cosa fighissima, un vero e proprio status symbol,” racconta Grignon. Solo pochi selezionati potevano assistere. “Ma ben presto è diventato molto stressante. Raramente ho visto Jobs perdere completamente le staffe – capitava, ma più spesso si limitava a fissarti e dire con voce forte e severa: ‘Stai [censura] mandando a rotoli la mia azienda’ oppure ‘Se falliamo, sarà colpa tua.’ Era incredibilmente intenso. Ti faceva sentire minuscolo.”

Grignon, come tutti gli altri, sapeva che se qualcosa fosse andato storto sul palco, Jobs non si sarebbe preso la colpa.

“Abbiamo ripetuto la demo almeno cento volte, e ogni volta c’era qualcosa che non funzionava,” dice Grignon. “Non era una bella sensazione.”

Le preparazioni erano strettamente segrete. Dalla settimana precedente fino alla fine di quella successiva, Apple aveva preso il controllo totale del Moscone Center. Dietro le quinte era stato allestito un laboratorio di otto piedi per lato per testare gli iPhone, affiancato da una sala relax con un divano per Jobs.

Più di una dozzina di guardie di sicurezza presidiavano l’area 24 ore su 24, controllando l’accesso agli spazi con un sistema di riconoscimento ID approvato personalmente da Jobs. Nessuno poteva entrare senza il suo nome sulla lista.

L’ossessione per la segretezza era tale che Jobs voleva che i fornitori – dai responsabili degli stand ai tecnici del suono e delle luci – dormissero nell’edificio la notte prima della presentazione. I suoi collaboratori lo convinsero a lasciar perdere.

Grignon sapeva che il lancio dell’iPhone non era una semplice presentazione di prodotto. Ma nessuno poteva prevedere l’impatto rivoluzionario che avrebbe avuto.

Nei sette anni successivi, l’iPhone e il suo “fratello maggiore”, l’iPad, sarebbero diventati tra le innovazioni più importanti nella storia della Silicon Valley.

Hanno trasformato l’industria dei telefoni cellulari, creando un mercato completamente nuovo per le app mobili, che dal 2008 hanno generato oltre 10 miliardi di dollari di entrate. Hanno rivoluzionato l’industria del personal computer: sommando le vendite di iPad, laptop e desktop, Apple è diventata il più grande produttore di PC al mondo. Solo l’anno scorso, sono stati venduti 200 milioni tra iPhone e iPad, più del doppio del numero di automobili vendute in tutto il mondo.

Ma l’impatto non è stato solo economico: è stato culturale.

L’innovazione di Apple ha ridefinito il modo in cui interagiamo con la tecnologia. Non si tratta solo di aver sostituito il mouse con le dita: gli smartphone sono diventati estensioni del nostro cervello, modificando radicalmente il modo in cui riceviamo ed elaboriamo le informazioni.

Pensiamo all’impatto individuale del libro, del giornale, del telefono, della radio, del registratore, della fotocamera, della videocamera, del televisore, del PC e del videogioco. Lo smartphone è tutto questo, in un unico dispositivo tascabile.

Ha cambiato il modo in cui apprendiamo, il modo in cui i medici trattano i pazienti, il modo in cui viaggiamo ed esploriamo. L’intrattenimento e i media vengono fruiti in modi completamente nuovi.

Eppure, oggi, Apple si trova sotto assedio.

Dalla presentazione di Android nel 2007, Google non si è limitata a competere con l’iPhone: lo ha sfidato apertamente, con successo. Dal 2010 Android ha visto una crescita esplosiva, conquistando quasi l’80% del mercato globale degli smartphone, mentre Apple è scesa sotto il 20%.

Lo stesso sta accadendo con i tablet: nel 2010 l’iPad dominava con il 90% del mercato; oggi, oltre il 60% dei tablet venduti monta Android.

Ciò che più preoccupa i fan di Apple è l’incertezza sul futuro dell’azienda.

Quando Jobs è morto, nell’ottobre 2011, la domanda non era se Tim Cook avrebbe saputo sostituirlo, ma se fosse possibile sostituirlo.

Sotto Jobs, Apple era una macchina dell’innovazione, con prodotti rivoluzionari ogni 3-5 anni. Jobs aveva rivelato al suo biografo Walter Isaacson di avere in mente un’altra rivoluzione: quella della TV.

Sotto Cook, però, non è ancora arrivato nulla di paragonabile. E la fiducia degli investitori vacilla.

Comparare chiunque a Steve Jobs è ingiusto. Ma la vera domanda resta: senza di lui, Apple saprà ancora innovare?

Il rischio di Steve Jobs e la sfida dell’iPhone

Non serviva ribadirlo: se si guarda al modo in cui è nato l’iPhone, è evidente che tutto dipese dalle richieste esigenti e dal potere straordinario di un uomo inimitabile.

La scommessa che Steve Jobs fece nel gennaio 2007, quando decise di presentare l’iPhone, fu enorme. Non solo stava introducendo un nuovo tipo di telefono – qualcosa che Apple non aveva mai prodotto prima – ma lo faceva con un prototipo che a malapena funzionava. Anche se l’iPhone non sarebbe stato messo in vendita prima di sei mesi, Jobs voleva che il mondo iniziasse a desiderarlo immediatamente. La lista delle cose ancora da sistemare, però, era infinita: la linea di produzione non era stata ancora avviata, esistevano solo un centinaio di iPhone, ognuno con qualità variabili. Alcuni modelli avevano spazi visibili tra lo schermo e la scocca in plastica, altri mostravano graffi sul display. Inoltre, il software era ancora pieno di bug.

L’iPhone era in grado di riprodurre una parte di una canzone o di un video, ma difficilmente riusciva a riprodurre un intero clip senza bloccarsi. Funzionava bene se si inviava un’email e poi si navigava su Internet, ma se si invertiva l’ordine delle operazioni, poteva smettere di rispondere. Dopo ore di prove ed errori, il team di ingegneri aveva sviluppato quello che chiamavano il golden path (percorso d’oro): una sequenza precisa di azioni, eseguite in un ordine specifico, che facevano sembrare il telefono perfettamente funzionante.

Ma anche rispettando questo percorso ideale, furono necessarie una serie di soluzioni temporanee per far sembrare l’iPhone affidabile. Il software che gestiva le radio – di cui era responsabile Andy Grignon – presentava ancora bug, così come quello che gestiva la memoria del telefono. Inoltre, non era chiaro se i circuiti aggiuntivi richiesti da Jobs per la demo avrebbero peggiorato la situazione.

Una delle richieste più particolari di Jobs riguardava la proiezione dello schermo dell’iPhone sul maxischermo dietro di lui. Solitamente, le aziende utilizzano una videocamera per riprendere lo schermo del dispositivo, ma questa soluzione non era accettabile per Jobs: il pubblico avrebbe visto le sue dita sullo schermo, rovinando l’estetica della presentazione. Così, gli ingegneri Apple lavorarono per settimane per aggiungere schede elettroniche e cavi video ai prototipi che Jobs avrebbe usato sul palco. Il risultato fu un effetto spettacolare: il pubblico aveva la sensazione di tenere in mano un iPhone e di interagire direttamente con esso. Ma, considerando i numerosi problemi tecnici del dispositivo, questa modifica sembrava un lusso difficile da giustificare.

Anche la connettività Wi-Fi dell’iPhone era instabile. Per evitare il rischio di perdita di segnale, Grignon e il suo team avevano collegato le antenne del telefono a cavi che correvano fuori dal palco, riducendo così la distanza che il segnale doveva percorrere. Inoltre, bisognava impedire che il pubblico interferisse con la connessione. Con 5.000 esperti di tecnologia presenti in sala, era quasi certo che qualcuno avrebbe provato a violare la rete. La soluzione fu un trucco nel software AirPort, che fece apparire la rete come se fosse in Giappone, sfruttando frequenze non disponibili negli Stati Uniti.

Per quanto riguardava le chiamate che Jobs avrebbe effettuato sul palco, la situazione era ancora più delicata. Il team fece il possibile per garantire un buon segnale, convincendo AT&T a installare una cella mobile temporanea nella sala. Inoltre, con l’approvazione di Jobs, il display dell’iPhone fu preimpostato per mostrare sempre cinque tacche di ricezione, indipendentemente dalla reale qualità del segnale. La probabilità che il sistema radio si bloccasse durante la breve telefonata della demo era bassa, ma il rischio di un crash nel corso dei 90 minuti di presentazione era molto alto.

Ma il problema più grande dell’iPhone era la sua gestione della memoria: il telefono si bloccava spesso se costretto a svolgere troppe operazioni contemporaneamente e doveva essere riavviato. Per gestire questa criticità, Jobs aveva con sé diversi dispositivi di riserva: se uno si fosse bloccato, avrebbe potuto passare immediatamente a un altro. Tuttavia, con il numero di dimostrazioni previste, il rischio di un disastro era sempre dietro l’angolo. La parte più preoccupante era il gran finale, in cui Jobs avrebbe dovuto eseguire tutte le funzioni chiave dell’iPhone contemporaneamente: riprodurre una canzone, ricevere una chiamata, metterla in attesa per rispondere a un’altra, cercare e inviare una foto via email, navigare su Internet per trovare informazioni per il primo interlocutore e poi tornare alla musica. “Eravamo tutti terrorizzati da questo momento,” racconta Grignon. “Avevamo solo 128 megabyte di memoria – l’equivalente di circa due dozzine di foto digitali di grandi dimensioni – e, visto che il software non era ancora ottimizzato, tutte le app erano enormi e pesanti.”

Jobs di solito non si metteva in situazioni senza via d’uscita. Era noto per la sua capacità di spingere i suoi team oltre il limite, ottenendo l’impossibile. Ma aveva sempre un piano B nel caso qualcosa andasse storto.

Questa volta, però, non esisteva alcun piano di riserva. L’iPhone era l’unica vera innovazione su cui Apple stava lavorando. “Era Apple TV o l’iPhone,” spiega Grignon. “E se fosse andato al Macworld solo con Apple TV – un dispositivo che collegava iTunes alla TV – il pubblico si sarebbe chiesto: ‘E quindi?’.”

La possibilità che tutto crollasse nel momento cruciale lo faceva stare male. Grignon aveva dedicato la sua intera carriera a Apple o a aziende legate ad essa. Già nel 1993, mentre studiava all’Università dell’Iowa, lui e il suo amico Jeremy Wyld riuscirono a connettere il Newton MessagePad a Internet in modalità wireless. Anche se il Newton non ebbe successo come prodotto, è considerato uno dei primi computer palmari della storia, e la loro innovazione permise a entrambi di essere assunti da Apple.

Negli anni successivi, Grignon lavorò per Pixo, un’azienda fondata da un ex sviluppatore Apple, che si occupava di sistemi operativi per telefoni cellulari e dispositivi mobili. Quando il software di Pixo fu utilizzato nel primo iPod nel 2001, Grignon tornò ufficialmente in Apple.

A quel punto, grazie alla sua esperienza con Pixo, era diventato un esperto in due settori chiave: le trasmissioni radio digitali (Wi-Fi e Bluetooth) e il software per dispositivi mobili. A differenza della maggior parte degli ingegneri software della Silicon Valley, che non devono preoccuparsi delle limitazioni hardware, Grignon lavorava con vincoli estremi: lo spazio di archiviazione era minimo, i processori limitati e la durata della batteria una priorità assoluta. Nel mondo del software per computer, un codice troppo grande può essere eseguito su un hardware più potente; nel mondo dei dispositivi mobili, invece, se il codice è troppo pesante, semplicemente non funziona.

Quando Apple iniziò a lavorare all’iPhone alla fine del 2004, le competenze di Grignon lo resero una scelta naturale per entrare a far parte del team di sviluppo.

Ora, nel 2007, era emotivamente esausto. Aveva preso 50 chili. Aveva messo a dura prova il suo matrimonio. Il team dell’iPhone scoprì presto che creare un telefono non assomigliava affatto alla costruzione di computer o iPod. “Era molto drammatico”, afferma Grignon. “Era stato inculcato nella testa di tutti che questo sarebbe stato il prossimo grande prodotto di Apple. Così metti insieme tutte queste persone super intelligenti con enormi ego in spazi ristretti, con quel tipo di pressione, e iniziano a succedere cose folli.”

Incredibilmente, Jobs dovette essere convinto a far costruire un telefono ad Apple. Era stato un argomento di discussione tra il suo entourage fin dal momento in cui Apple aveva introdotto l’iPod nel 2001. La logica concettuale era ovvia: i consumatori avrebbero preferito non portare con sé due o tre dispositivi per e-mail, telefonate e musica se ne potevano avere uno solo. Ma ogni volta che Jobs e i suoi dirigenti esaminavano l’idea nei dettagli, sembrava una missione suicida. I chip per telefoni e la larghezza di banda erano troppo lenti per permettere a chiunque di navigare su Internet e scaricare musica o video tramite una connessione cellulare. L’e-mail era una funzione utile da aggiungere a un telefono, ma il BlackBerry di Research in Motion stava rapidamente dominando quel mercato.

Soprattutto, Jobs non voleva collaborare con nessun operatore di telefonia mobile. A quel tempo, gli operatori si aspettavano di dominare qualsiasi partnership con un produttore di telefoni e, poiché controllavano la rete, avevano sempre la meglio. Jobs, noto perfezionista e maniaco del controllo, non poteva immaginare di sottostare alle loro condizioni. Apple aveva persino preso in considerazione l’acquisto di Motorola nel 2003, ma i dirigenti conclusero rapidamente che sarebbe stata un’acquisizione troppo grande per l’azienda in quel momento. (Le due società collaborarono senza successo un paio di anni dopo.)

Ma nell’autunno del 2004, fare affari con gli operatori sembrava meno oneroso. Sprint stava iniziando a vendere la sua larghezza di banda wireless all’ingrosso. Ciò significava che, acquistando e rivendendo larghezza di banda da Sprint, Apple poteva diventare un proprio operatore wireless – quello che è noto come “operatore virtuale di rete mobile”. Apple avrebbe potuto costruire un telefono e avere a che fare a malapena con gli operatori. Disney, nel cui consiglio di amministrazione sedeva Jobs, stava già discutendo con Sprint un accordo simile per fornire il proprio servizio wireless. Jobs fece molte domande su questa possibilità per Apple. L’accordo che Apple firmò alla fine con Cingular (poi acquisita da AT&T) nel 2006 richiese più di un anno per essere definito, ma si rivelò facile rispetto a ciò che Apple dovette affrontare per costruire il dispositivo.

Molti dirigenti e ingegneri, galvanizzati dal successo dell’iPod, pensavano che un telefono sarebbe stato come costruire un piccolo Macintosh. Invece, Apple progettò e costruì non uno, ma tre diversi prototipi di iPhone tra il 2005 e il 2006. Una persona che lavorò al progetto crede che Apple abbia poi realizzato sei prototipi completamente funzionanti del dispositivo che alla fine sarebbe stato venduto – ciascuno con il proprio set di hardware, software e modifiche di design. Alcuni membri del team erano così esauriti che lasciarono l’azienda poco dopo il lancio del primo telefono. “Era come la prima missione sulla Luna”, dice Tony Fadell, un dirigente chiave del progetto. (Nel 2010, fondò la sua azienda, Nest.) “Sono abituato a un certo livello di incognite in un progetto, ma qui c’erano così tante novità che era semplicemente sbalorditivo.”

Jobs voleva che l’iPhone eseguisse una versione modificata di OS X, il software presente su ogni Mac. Ma nessuno aveva mai messo un programma così grande su un chip per telefoni prima d’ora. Il software doveva essere ridotto a un decimo della sua dimensione originale. Milioni di linee di codice dovevano essere eliminate o riscritte, e gli ingegneri dovevano simulare la velocità del chip e il consumo della batteria poiché i chip reali non erano disponibili fino al 2006.

Nessuno aveva mai messo uno schermo multitouch in un prodotto di consumo mainstream prima d’ora. La tecnologia touch capacitiva – in cui un “tocco” con un dito o un altro oggetto conduttivo completa un circuito – esisteva dagli anni ’60. Il multitouch capacitivo, che riconosce più dita in modo indipendente, era molto più complesso. La ricerca su di esso era iniziata a metà degli anni ’80. Era noto che costruire il touch-screen dell’iPhone e produrlo in grandi volumi sarebbe stata una sfida che pochi avrebbero avuto il denaro o il coraggio di affrontare. I passi successivi – integrare la tecnologia in un pezzo di vetro, renderla abbastanza intelligente da visualizzare una tastiera virtuale con correzione automatica e abbastanza sofisticata da manipolare foto o pagine web in modo affidabile – la rendevano estremamente costosa anche solo per produrre un prototipo funzionante. Pochi stabilimenti produttivi avevano esperienza nella fabbricazione di schermi multitouch. Gli schermi touch nei dispositivi elettronici di consumo erano tipicamente quelli sensibili alla pressione, utilizzabili con un dito o uno stilo (il PalmPilot e i suoi successori, come il Palm Treo, erano esempi popolari di questa tecnologia). Anche se gli schermi multitouch dell’iPhone fossero stati facili da realizzare, non era affatto chiaro che le funzionalità che abilitavano, come le tastiere su schermo e il “tap to zoom”, fossero miglioramenti che i consumatori desideravano.

Già nel 2003, un piccolo gruppo di ingegneri Apple aveva capito come inserire la tecnologia multitouch in un tablet. “Si diceva che Steve volesse un dispositivo con cui poter leggere le e-mail mentre era in bagno – questo era l’intero concept del prodotto”, racconta Joshua Strickon, uno dei primi ingegneri su quel progetto. “Ma non potevi costruire un dispositivo con abbastanza autonomia per essere portato fuori casa, e non potevi ottenere un chip con abbastanza capacità grafica per renderlo utile. Abbiamo passato molto tempo a cercare di capire cosa fare.” Prima di entrare in Apple nel 2003, Strickon aveva costruito un dispositivo multitouch per la sua tesi di master al M.I.T. Ma dato che non c’era consenso su cosa fare con i prototipi che lui e i suoi colleghi sviluppavano, lasciò l’azienda nel 2004 pensando che non avrebbe mai utilizzato quella tecnologia.

Tim Bucher, uno dei massimi dirigenti Apple dell’epoca e il più grande sostenitore del multitouch, dice che parte del problema era che i prototipi utilizzavano OS X, un software progettato per essere usato con un mouse, non con un dito. “Usavamo schermi da 10 o 12 pollici con componenti simili a quelli di un Mac Mini… e poi lanciavamo demo con diversi gesti multitouch. Una demo mostrava una tastiera che si sollevava dal basso – molto simile a quella che finì per essere inclusa nell’iPhone due anni dopo.”

Ridurre OS X e costruire uno schermo multitouch, pur essendo innovazioni complesse, rientravano comunque nelle competenze che Apple aveva già padroneggiato come azienda. Nessuno era più preparato a ripensare il design di OS X. Apple conosceva bene i produttori di LCD, dato che ogni suo laptop e iPod ne montava uno. La fisica della telefonia mobile, però, era un campo completamente nuovo, e ci volle fino al 2006 perché chi lavorava all’iPhone si rendesse conto di quanto poco ne sapesse. Apple costruì stanze e attrezzature per testare l’antenna dell’iPhone. Creò modelli di teste umane, con materiale viscoso all’interno per simulare la densità del cervello, al fine di misurare le radiazioni a cui gli utenti sarebbero stati esposti usando il telefono. Un alto dirigente crede che siano stati spesi oltre 150 milioni di dollari per creare il primo iPhone.

Fin dall’inizio del progetto, Jobs sperava di sviluppare un iPhone con touchscreen che eseguisse OS X, simile a quello che alla fine presentò. Ma nel 2005 non aveva idea di quanto tempo ci sarebbe voluto. Così, il primo prototipo di iPhone assomigliava molto alla diapositiva scherzosa che Jobs mostrò durante la presentazione ufficiale: un iPod con un vecchio disco combinatore rotante. Il prototipo era davvero un iPod con una radio telefonica che utilizzava la ghiera cliccabile dell’iPod come selettore. “Era un modo semplice per arrivare sul mercato, ma non era per niente cool come i dispositivi che abbiamo oggi,” dice Grignon.

Il secondo prototipo dell’iPhone, realizzato all’inizio del 2006, era molto più vicino a quello che Jobs avrebbe poi presentato. Incorporava un touchscreen e OS X, ma era interamente in alluminio spazzolato. Jobs e Jonathan Ive, capo del design di Apple, ne erano estremamente orgogliosi. Tuttavia, non essendo esperti di onde radio, non si resero conto di aver creato un “mattone” bellissimo ma inutilizzabile. Le onde radio, infatti, non attraversano bene il metallo. “Io e Rubén Caballero” — esperto di antenne di Apple — “dovemmo andare nella sala riunioni e spiegare a Steve e Ive che non si potevano far passare le onde radio attraverso il metallo,” racconta Phil Kearney, ingegnere che lasciò Apple nel 2008. “E non fu una spiegazione facile. La maggior parte dei designer sono artisti. L’ultima lezione di scienze che hanno seguito risale all’ottava classe. Ma in Apple hanno molto potere. Così chiedevano: ‘Perché non possiamo semplicemente fare una piccola fessura per far uscire le onde radio?’ E noi dovevamo spiegare perché non era possibile.”

Jon Rubinstein, il massimo dirigente hardware di Apple all’epoca, racconta che ci furono lunghe discussioni anche sulle dimensioni del telefono. “Io spingevo per fare due versioni: un iPhone normale e un iPhone mini, come avevamo fatto con l’iPod. Pensavo che uno potesse essere uno smartphone e l’altro un telefono più semplice. Ma l’idea della versione più piccola non prese piede, e per realizzare un progetto del genere devi concentrare tutte le energie su un unico obiettivo.”

Il progetto iPhone era così complesso che rischiava di mandare fuori strada l’intera azienda. Molti dei migliori ingegneri di Apple erano stati risucchiati nel progetto, rallentando le tempistiche di altri lavori. Se l’iPhone si fosse rivelato un flop o non fosse mai decollato, Apple non avrebbe avuto altri grandi prodotti da annunciare per molto tempo. E peggio ancora, secondo un alto dirigente coinvolto, i migliori ingegneri della società, frustrati dai fallimenti, avrebbero lasciato Apple.

A complicare ulteriormente le sfide tecniche c’era l’ossessione di Jobs per la segretezza. Anche se stavano lavorando fino allo sfinimento con settimane da 80 ore, i pochi ingegneri e designer coinvolti non potevano parlarne con nessuno. Se Apple scopriva che ne avevi parlato con un amico al bar o persino con il tuo coniuge, rischiavi il licenziamento. In alcuni casi, prima che un manager potesse invitarti a unirti al progetto, dovevi firmare un accordo di non divulgazione (NDA) nel suo ufficio. Poi, dopo che ti veniva rivelato di cosa si trattava, dovevi firmare un altro documento che confermava di aver accettato il primo NDA e di non poter parlare con nessuno. “Abbiamo messo un cartello sopra la porta d’ingresso del dormitorio viola” — l’edificio dell’iPhone — “che diceva ‘Fight Club’, perché la prima regola del Fight Club è che non si parla del Fight Club,” ha raccontato Scott Forstall, vicepresidente senior del software iOS fino al 2012, durante il processo Apple contro Samsung. “Steve non voleva assumere nessuno da fuori Apple per lavorare sull’interfaccia utente, ma mi disse che potevo scegliere chiunque all’interno dell’azienda,” ha spiegato Forstall. “Così li portavo nel mio ufficio, li facevo sedere e dicevo: ‘Sei una superstar nel tuo attuale ruolo. Ho un altro progetto che voglio proporti. Non posso dirti di cosa si tratta. Posso solo dirti che dovrai rinunciare alle tue serate e ai tuoi weekend, e lavorerai più duramente di quanto tu abbia mai fatto in vita tua.’”

Uno degli ingegneri dell’iPhone ricorda: “La mia parte preferita è stata la reazione di tutti i fornitori il giorno dopo la presentazione.” Grandi aziende come Marvell, che aveva fornito il chip Wi-Fi, e CSR, che aveva fornito il chip Bluetooth, non sapevano di essere finite in un nuovo telefono. Credevano di essere dentro un nuovo iPod. “Abbiamo addirittura creato schemi tecnici e design industriali falsi,” racconta un ingegnere. Grignon aggiunge che Apple arrivò persino a fingersi dipendenti di un’altra azienda quando viaggiava, soprattutto per le visite a Cingular. “L’obiettivo era evitare che la receptionist o chiunque altro vedesse badge con il nome Apple.”

Uno degli esempi più evidenti dell’ossessione di Jobs per la segretezza erano le aree riservate nel campus aziendale, zone in cui chi non lavorava all’iPhone non poteva più entrare. “Steve amava questa roba,” dice Grignon. “Gli piaceva creare divisioni. Ma per chi rimaneva fuori, era un grande ‘[espletivo] voi’. Tutti sapevano chi erano le rockstar in azienda, e quando le vedevi scomparire una dopo l’altra, chiuse dietro porte di vetro a cui non avevi accesso, era frustrante.”

Anche all’interno del progetto, la comunicazione era limitata. Gli ingegneri dell’hardware non potevano vedere il software. Se avevano bisogno di software per testare i circuiti, ricevevano codice proxy, non quello reale. Se lavoravi al software, usavi un simulatore per testare l’hardware.

La pressione per rispettare le scadenze di Jobs era così alta che le discussioni normali si trasformavano spesso in urla. Ingegneri esausti si licenziavano — e poi tornavano dopo qualche giorno di sonno.

Quando il 9 gennaio 2007 Jobs iniziò a parlare dell’iPhone, disse: “È un giorno che aspetto da due anni e mezzo.” Poi spiegò perché i consumatori odiavano i loro cellulari. E risolse tutti i loro problemi — in modo definitivo.

Alla fine, Grignon non era solo sollevato: era ubriaco. Aveva portato una fiaschetta di Scotch per calmare i nervi. “Così eravamo lì, in quinta fila o giù di lì, a fare brindisi dopo ogni segmento della demo. Alla fine, quando tutto funzionò, svuotammo la fiaschetta. Fu la migliore presentazione che avessimo mai visto. E il resto della giornata fu un delirio per l’intero team dell’iPhone. Passammo il giorno a bere in città. Fu un disastro, ma fu grandioso.”

Copyright by The New York Times – Written by Fred Vogelstein